Λάρισα: 2ο Πανελλήνιο Συνέδριο Marketing και Branding του Τόπου

Παρασκευή, 6 Νοεμβρίου 2015

Μελέτη ανασχεδιασμού παρεχόμενων υπηρεσιών σε περιφερειακό ΟΤΑ

σκέψεις και προτάσεις στην περίπτωση του Δήμου Αγιάς Λάρισας 
#ΜΙΛΤΙΑΔΗΣ ΖΙΑΚΑΣ Προϊστάμενος ΚΕΠ Δήμου Αγιάς 
#ΚΛΕΑΝΘΗΣ ΣΥΡΑΚΟΥΛΗΣ Επίκουρος Καθηγητής,  Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων ΤΕΙ Θεσσαλίας 

Η ελληνική κοινωνία βρίσκεται αντιμέτωπη με την αναποτελεσματικότητα που, εδώ και χρόνια, χαρακτηρίζει τη δημόσια διοίκηση. Το γεγονός αυτό έχει απασχολήσει πολλούς εξειδικευμένους επιστήμονες, αλλά και δυσκολεύει στην καθημερινότητά τους, τους απλούς πολίτες. 
Το άρθρο επιχειρεί να παρουσιαστεί στον αναγνώστη την εικόνα των παρεχόμενων από το ελληνικό δημόσιο υπηρεσιών, με περίπτωση μελέτης το Δήμο Αγιάς. Παράλληλα μέσα από τα ευρήματα της μελέτης περίπτωσης επιχειρεί να τεκμηριώσει προτάσεις σχετικά με τον ανασχεδιασμό των διαδικασιών μέσα από τις οποίες παρέχονται οι υπηρεσίες αυτές. 
Αρχικά, παρουσιάζεται μια σύντομη βιβλιογραφική επισκόπηση εστιασμένη στον ανασχεδιασμό διαδικασιών με έμφαση στο δημόσιο τομέα και τρόπους απλούστευσης των διοικητικών διαδικασιών. 
Στη συνέχεια παρουσιάζονται οι έρευνες πεδίου, οι οποίες αφορούν στο Δήμο Αγιάς, ο οποίος αποτελεί και τη μελέτη περίπτωσης η οποία εξετάζεται. Οι έρευνες πεδίου καλύπτουν αφενός τους πολίτες – δημότες του Δήμου, και, αφετέρου, τους υπαλλήλους του Δήμου Αγιάς. Ως επίκεντρο έχουν την ικανοποίηση την οποία απολαμβάνουν οι πολίτες από τις παρεχόμενες από το Δήμο υπηρεσίες. Σε γενικές γραμμές, καταγράφεται ένα σημαντικό ποσοστό ερωτώμενων με χαμηλή ικανοποίηση, όμως το σημαντικότερο είναι η καταγραφή της επιθυμίας των πολιτών τόσο για αποκέντρωση των υπηρεσιών, όσο και για αξιοποίηση της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης. Από τη σκοπιά των υπαλλήλων του Δήμου η έρευνα καλύπτει σχεδόν το σύνολο των εργαζομένων στις υπηρεσίες του και αναδεικνύει την αναγκαιότητα για ορθολογικότερο καταμερισμό των εργασιών στις οποίες εμπλέκονται, αλλά και τη σημασία που έχει για αυτούς η καλύτερη στοχοθεσία των παρεχόμενων υπηρεσιών σε επίπεδο στρατηγικής του Δήμου για την καθημερινότητα των πολιτών. 
Ως πιθανή λύση το άρθρο προτείνει από τη μια την πλήρη αξιοποίηση των δυνατοτήτων των πληροφοριακών συστημάτων για τη δημόσια διοίκηση και από την άλλη, με ένα δάνειο από τη γνωστική περιοχή της Διαχείρισης Έργων, τη λειτουργία ενός Γραφείου Διαχείρισης Έργων ως αυτόνομης μονάδας υπό τον πολιτικό έλεγχο της Δημοτικής Αρχής. Η μονάδα αυτή μπορεί να λειτουργήσει συντονιστικά ως προς τις υπηρεσίες, επικουρικά όσον αφορά στην απλούστευση των διαδικασιών αλλά πάνω από όλα με τη χρήση ήδη παραδεκτών μεθοδολογιών να εισάγει τη μετρησιμότητα των στόχων στις υπηρεσίες του Δήμου, έτσι ώστε να βελτιστοποιηθούν οι παρεχόμενες υπηρεσίες του. Λέξεις 

1. Εισαγωγή 
Στις περισσότερες περιπτώσεις παγκόσμια οι Δημόσιες Διοικήσεις αντιμετωπίζουν παρόμοια προβλήματα τα οποία, συνήθως, συνοψίζονται: 
στο χαμηλό επίπεδο ικανοποίησης των πολιτών από τις παρεχόμενες υπηρεσίες, 
στα φαινόμενα διαφθοράς και αδιαφάνειας των δημόσιων μηχανισμών και 
στην ανάγκη περιορισμού των κρατικών δαπανών (Saxena, 1996). 
Για την αντιμετώπιση των προβλημάτων αυτών εντοπίζονται, κατά περιόδους, προσπάθειες εκσυγχρονισμού σε όλες τις χώρες. Πέραν της πολιτικής βούλησης, η οποία αποτελεί βασική προϋπόθεση για πάσης φύσης αλλαγή, ο ανασχεδιασμός των επιχειρησιακών διαδικασιών αποτελεί ένα από τα σημαντικά εργαλεία στην προσπάθεια αναμόρφωσης του δημόσιου τομέα. 
Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία, ο ανασχεδιασμός διαδικασιών στη δημόσια διοίκηση προϋποθέτει την απλούστευση των διαδικασιών. Συνεπώς, ο ανασχεδιασμός διαδικασιών και η απλούστευση τους, πρέπει να αποτελούν ένα ενιαίο πρόγραμμα αναδιοργάνωσης του οργανισμού (Καρκατσούλης, 2004).  
Το άρθρο αυτό, αρχικά, παρουσιάζει βασικά στοιχεία της βιβλιογραφίας σε σχέση με των ανασχεδιασμό των επιχειρησιακών διαδικασιών με έμφαση στο δημόσιο τομέα και ειδικότερα στην ανάγκη απλούστευσης των διαδικασιών. Στη συνέχεια παρουσιάζεται συνοπτικά ο Δήμος Αγιάς καθώς και η μεθοδολογική προσέγγιση των ερευνών πεδίου αφενός στους κατοίκους του Δήμου και, αφετέρου, στους υπαλλήλους. 
Στο επόμενο τμήμα το άρθρο παρουσιάζει τα ευρήματα των ερευνών και στο τελευταίο τμήμα του διατυπώνει βασικές προτάσεις για την αναγκαιότητα του ανασχεδιασμού και την προτεινόμενη κατεύθυνση που αυτός πρέπει να ακολουθήσει στο Δήμο Αγιάς. 
Τέλος, επιχειρεί να γενικεύσει, όσο αυτό είναι εφικτό, τις προτάσεις στο σύνολο της Δημόσιας Διοίκησης. 

2. Ανασχεδιασμός επιχειρησιακών διαδικασιών 
Σύμφωνα με τους Hammer and Champy, o ανασχεδιασμός των επιχειρησιακών διαδικασιών ενός οργανισμού είναι η θεμελιώδης αναθεώρηση και η ριζική επανασχεδίαση των επιχειρησιακών διαδικασιών καθώς και η βελτίωση τους σε κρίσιμα μέτρα απόδοσης (Hammer and Champy, 1993). 
Κατά τον Davenport «ανασχεδιασμός διαδικασιών» είναι το όραμα νέων στρατηγικών όσον αφορά στην εργασία, στο σχεδιασμό δραστηριοτήτων που μπορούν να ανταποκριθούν στην πραγματικότητα και η υλοποίηση αλλαγών σε όποια πολύπλοκη τεχνολογική, ανθρώπινη και οργανωτική διάσταση μπορεί να υπάρξει. Η προσέγγιση μέσω των διαδικασιών υπονοεί ότι έχει υιοθετηθεί και η άποψη του τελικού χρήστη (Davenport, 1993). 

2.1  Ο δημόσιος τομέας και ο  ανασχεδιασμός διαδικασιών 
Ο ανασχεδιασμός της δημόσιας διοίκησης, σύμφωνα με τον Saxena, αναφέρεται στην αναμόρφωση των διαδικασιών της, με σκοπό την επίτευξη των στρατηγικών στόχων, με παράλληλη αναμόρφωση της οργανωσιακής της δομής και του θεσμικού της πλαισίου για την υποστήριξη των νέων διαδικασιών. Μερικές από τις αιτίες που οδηγούν στην ανάγκη εφαρμογής προγραμμάτων ανασχεδιασμού στη δημόσια διοίκηση είναι οι παρακάτω (Saxena, 1996; Borins, 1997; Halachmi and Bovaird, 1997; Καρκατσούλης, 2004; Andersen, 2006): 
o Ο δημόσιος τομέας υστερεί σε σχέση με τον ιδιωτικό, διότι ο πρώτος δεν μεταρρυθμίστηκε ταυτοχρόνως με τον ιδιωτικό και εξακολουθεί να παράγει ελλειμματικές δημοσιονομικές κρίσεις. 
o Το φαινόμενο της νομιμοποίησης του σύγχρονου κράτους, πηγάζει από την ανικανότητά του να αντιμετωπίσει τα σοβαρά κοινωνικά φαινόμενα αποτελεσματικά, από την αδιαφάνεια των μηχανισμών της δημόσιας διοίκησης και από την αύξηση της κριτικής των πολιτών όσον αφορά στο πολιτικό σύστημα.
Όλα αυτά, και όχι μόνο, έχουν ως αποτέλεσμα αφενός την απαξίωσή του και, αφετέρου, την καθιέρωσή του στη συνείδηση των πολιτών ως ενός αναχρονιστικού και χωρίς προοπτικές βελτίωσης θεσμού. 
o Ο δημόσιος τομέας δίνει λιγότερη έμφαση στα ουσιαστικά προσόντα και περισσότερη στα τυπικά των υπαλλήλων του, όπως για παράδειγμα η προαγωγή με βάση τα χρόνια υπηρεσίας, χωρίς να λαμβάνεται υπόψη η ικανότητα, η εργατικότητα και η αποδοτικότητα. 
o Δεν συνδέει το μισθό και την αποδοτικότητα. 
o Λειτουργεί με έλλειψη σχεδιασμού σε επίπεδο στόχων και εργασιών. 
o Μέσα από τη γραφειοκρατία ενθαρρύνει την αποφυγή ανάληψης ευθυνών. 

Κατά τους Rose and Lawton (1999), μερικές από τις διαφορές μεταξύ ιδιωτικού και δημόσιου τομέα είναι οι παρακάτω: 
o Η φύση των υπηρεσιών που προσφέρει ο δημόσιος τομέας έχει συνήθως μονοπωλιακό χαρακτήρα.   
o Σκοπός του ιδιωτικού τομέα είναι η μεγιστοποίηση του κέρδους, ενώ των δημοσίων επιχειρήσεων είναι η μεγιστοποίηση της κοινωνικής ευημερίας. 
o Ο ιδιωτικός τομέας χαρακτηρίζεται από εξατομικευμένο χαρακτήρα παρεχόμενων υπηρεσιών, ενώ ο δημόσιο τομέας χαρακτηρίζεται από ένα γενικευμένο πλαίσιο υπηρεσιών προς τον πολίτη. 
o Ανάλογα με τη φιλοσοφία της εκάστοτε κυβέρνησης μπορεί να μεταβληθεί και 
ο χαρακτήρας των δημοσίων υπηρεσιών. 
o Η εφαρμογή των συστημάτων οργάνωσης και λειτουργίας των οργανισμών του δημοσίου είναι αρκετά αυστηρή.  

Οι Donnelly κ.α επικεντρώνουν το ενδιαφέρον τους σε μία άλλη διαφορά, η οποία έχει να κάνει με το ότι ο τελικός χρήστης μιας υπηρεσίας στον ιδιωτικό τομέα είναι ένας συγκεκριμένος πελάτης, ενώ αντίστοιχα στο δημόσιου τομέα είναι ο πολίτης. 
Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία με τη λέξη πολίτης ουσιαστικά νοείται η συγκέντρωση δικαιωμάτων και υποχρεώσεων σε ένα άτομο, στο πλαίσιο μιας συντεταγμένης πολιτείας. Ο πολίτης πληρώνει έμμεσα ή άμεσα κάποιο τίμημα που πιθανό να προκύπτει για την υπηρεσία, ακόμα και αν μπορεί να μην τον αφορά άμεσα ή μπορεί να μην τη χρειαστεί ποτέ. Στο σημείο αυτό θα πρέπει να συνυπολογιστεί και η γραφειοκρατία, η οποία ως έννοια αποτελεί τη γραφική εργασία που εκτελείται στο χώρο των γραφείων του διοικητικού συστήματος για να κυριαρχηθεί όλο το διοικητικό σύστημα (Donnelly, κα, 1995). 
Αναμφισβήτητα, η έννοια έχει αρνητική σημασία στο μυαλό των πολιτών, ενώ ταυτόχρονα έχει συνδεθεί με την έννοια του δημόσιου υπαλλήλου. Η έννοια δεν θα πρέπει να έχει μόνο αρνητική σημασία καθώς, οι συγκεκριμένες διαδικασίες και τα πρωτόκολλα είναι απαραίτητα για κάθε οργανισμό. Αυτό συμβαίνει διότι χωρίς την ύπαρξη ξεκάθαρου διαχωρισμού ρόλων και κανόνων η δυσκολία διεκπεραίωσης των συναλλαγών στη δημόσια διοίκηση θα ήταν πολύ μεγάλη (Realini, 2004). 

Ο ανασχεδιασμός δημόσιας διοίκησης εμπεριέχει από τέσσερις βασικές διαστάσεις 
  • τη Στρατηγική, 
  • την Οργανωσιακή δομή, 
  • την Πληροφορική τεχνολογία και την 
  • Κουλτούρα. 

Απαιτείται, επομένως, προσοχή και στις τέσσερις διαστάσεις και προσπάθεια βελτίωσης στα σημεία όπου εντοπίζεται σύγκρουση μεταξύ τους. Η βελτιστοποίηση μόνο μιας εξ’ αυτών των διαστάσεων, αν δεν οδηγεί και σε βελτίωση των υπολοίπων, μπορεί να μην έχει θετικά αποτελέσματα για τη συνολική διαδικασία του ανασχεδιασμού (Burn and Robins, 2003). 
Λόγω των έμφυτων δυσχερειών στην εφαρμογή του ανασχεδιασμού δημόσιας διοίκησης, οι διάφοροι οργανισμοί δεν τον εφαρμόζουν στον ίδιο βαθμό πάντα. Έτσι, ανάλογα με το βαθμό που θα εφαρμοστεί το μέγεθος της αλλαγής διακρίνουμε τρεις κλιμακούμενες περιπτώσεις (Saxena,1996): τη βελτίωση της διαδικασίας, τον ανασχεδιασμό της διαδικασίας και την οργανωσιακή αναδόμηση. 
Η μεθοδολογία για την εφαρμογή του ανασχεδιασμού οργανωσιακών διαδικασιών θα μπορούσε να αποτελείται από τα ακόλουθα βήματα (Talwar, 1993; Saxena, 1996): 
 Βήμα 1ο – Όραμα 
 Βήμα 2ο – Προσδιορισμός της διαδικασίας 
 Βήμα 3ο – Ανασχεδιασμός της διαδικασίας 
 Βήμα 4ο – Εφαρμογή της διαδικασίας  Βήμα 5ο – Αξιολόγηση της διαδικασίας 
 Βήμα 6ο - Βελτίωση της διαδικασίας 

Η σταδιακή εισαγωγή του ανασχεδιασμού σε βήματα είναι μια καλή πρακτική και η εφαρμογή του στη δημόσια διοίκηση και σε ένα δημόσιο οργανισμό μπορεί να επιφέρει θετικά αποτελέσματα. 

2.2 Η απλοποίηση των διαδικασιών 
Οι διαδικασίες απλοποιούνται από τη μείωση της γραφειοκρατίας συμφώνα με ορισμό του Οργανισμού Οικονομικής Συνεργασίας και Ανάπτυξης (ΟECD, 2009). Για την απλούστευση των διαδικασιών είναι αναγκαία, «η συνεχής και συστηματική αναθεώρηση των νομοθετικών και γενικότερα των κανονιστικών ρυθμίσεων καθώς και των διοικητικών πρακτικών που καθορίζουν διοικητικές διαδικασίες, ώστε να είναι συμβατές με τις αρχές αποτελεσματικής νομοθέτησης και της αποτελεσματικής – αποδοτικής λειτουργίας των δημόσιων υπηρεσιών με βάση την εξυπηρέτηση του πολίτη τον οποίο αφορούν» (Παπαδημητρόπουλος, 2003). 
Επίσης η απλοποίηση των διαδικασιών θα πρέπει να στοχεύει (Ραμματά, 2006): 
o Στο να απαλειφθούν οι γραφειοκρατικές διατυπώσεις και τα έντυπα. 
o Στην υλοποίηση διοικητικών ενεργειών οι οποίες να είναι εύχρηστες για τον πολίτη. o Στην ομαλοποίηση των ροών διοίκησης (workflow) στο πλαίσιο των υπηρεσιών που υφίστανται. 
o Στην αντιστοίχηση της αποστολής με την κάθε διαδικασία, του σκοπού και της ομάδας πολιτών που απευθύνεται η κάθε μια από τις διαδικασίες αυτές.  Οι στρατηγικές απλοποίησης σχεδιάζονται με σκοπό τη βελτίωση της αποδοτικότητας των συναλλαγών με τους πολίτες και τις επιχειρήσεις. Έτσι, δεν απαιτείται συμβιβασμός με τις κατεστημένες αντιλήψεις και τις πρακτικές της γραφειοκρατίας. 
Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο ΟΟΣΑ «Οι στρατηγικές απλούστευσης αποτελούν σύνθετα σχέδια, τα οποία στοχεύουν μακροπρόθεσμα και αποτελούν συνήθως μία συνολική κυβερνητική πολιτική». 

Οι στρατηγικές απλούστευσης περιλαμβάνουν πέντε διαδοχικές φάσεις:
  • τον Προγραμματισμό, 
  • τη Διαβούλευση, 
  • το Σχεδιασμό, 
  • την Εφαρμογή και τέλος την 
  • Παρακολούθηση και Αξιολόγηση (OECD, 2009). 
3. Μεθοδολογία της έρευνας στο Δήμο Αγιάς. 
Ο Δήμος Αγιάς ανήκει γεωγραφικά και διοικητικά στην Περιφερειακή Ενότητα Λάρισας - Περιφέρεια Θεσαλλίας. Έχει έκταση 668,26τ.χμ. και 14.121 κατοίκους (απογραφή 2001). Βρίσκεται στην ανατολική πλευρά της Π.Ε. Λάρισας και περιλαμβάνει τους πρώην καποδιστριακούς δήμους Αγιάς, Μελιβοίας, Ευρυμενών και Λακέρειας. Για την απάντηση των ερωτημάτων της έρευνας σχεδιάστηκαν και υλοποιήθηκαν δύο έρευνες πεδίου το Σεπτέμβριο του 2013. Για την έρευνα σε επίπεδο δημοτών μοιράστηκαν στο σύνολο των Δημοτικών διαμερισμάτων 300 ερωτηματολόγια εκ των οποίων τελικά συμπληρώθηκαν 172. Από αυτά στην ανάλυση που θα παρουσιαστεί χρησιμοποιήθηκαν τα 161 καθώς στα υπόλοιπα 11 υπήρχαν παραλείψεις. 
Κατηγοριοποιώντας τους συμμετέχοντες με βάση το δημοτικό διαμέρισμα το 29.2% προέρχεται από το Δημοτικό Διαμέρισμα της Αγιάς, το 34.2% από το Δ.Δ Μελιβοίας, το 28% από το Δ.Δ Λακέρειας και το 8.7% από το Δ.Δ. Ευρυμενών. 
Τα δημογραφικά χαρακτηριστικά του δείγματος ήταν 97 άντρες (60.2%) και 64 γυναίκες (39.8%), ενώ η κατανομή των ηλικιών ήταν 20-25 ετών (3.1%), 26-30 (11.2%), 31-15 (10.6%), 36-40 (17.4), 41-50 (30.4%), και  από 51 ετών και άνω (27.3%). 
Τέλος, το δείγμα ως προς το μορφωτικό επίπεδο έχουμε περιλαμβάνει (22,4%) Απόφοιτοι Δημοτικού, (17,4%) Απόφοιτοι Γυμνασίου, (42,9%) Απόφοιτοι Λυκείου και (17,4%) Απόφοιτοι Τριτοβάθμιας εκπαίδευσης. 
Το ερωτηματολόγιο περιείχε 16 ερωτήσεις, οι οποίες αφορούσαν την καθημερινότητα των πολιτών σε σχέση με την επαφή τους με τις υπηρεσίες του Δήμου και μπορούσαν να αξιολογήσουν ανάλογα με την ερώτηση σε πεντοβάθμια ή δεκαβάθμια κλίμακα Likert. 
Για την έρευνα στους υπαλλήλους που στελεχώνουν τις υπηρεσίες του Δήμου απάντησαν 41άτομα σε σύνολο 53 υπαλλήλων. Από αυτούς ήταν 22 (53,6%) άντρες και 19 (46,4%) γυναίκες, με ηλικία 39,15±8,36 έτη, οι περισσότεροι εξ’ αυτών 63,4% με σταθερή σχέση εργασίας με το Δήμο και προϋπηρεσία 8,5±5,5 έτη. Η μεγάλη τους πλειοψηφία 54% είναι απόφοιτοι Πανεπιστημίων και ΤΕΙ, το 29% απόφοιτοι Λυκείου, 7% απόφοιτοι Δημοτικού και τέλος, 10% είναι κάτοχοι μεταπτυχιακού τίτλου σπουδών. 
Σκοπός ήταν να παρουσιάσουμε μια ολοκληρωμένη εικόνα του προσωπικού που απασχολείται στις υπηρεσίες του Δήμου αλλά και να καταγράψουμε κάποιες προτάσεις ή προβλήματα που έχουν στον χώρο εργασίας τους. 
Οι συμμετέχοντες μπορούσαν αξιολογήσουν σε πενταβάθμια κλίμακα Likert, ενώ το ερωτηματολόγιο περιείχε 28 ερωτήσεις, οι οποίες καταγράφουν ζητήματα καθημερινής λειτουργίας των υπηρεσιών, την ικανοποίηση των ερωτώμενων από την υπάρχουσα κατάσταση, αλλά και προτάσεις που αφορούν στο χώρο εργασίας τους. 

4. Η άποψη δημοτών και υπαλλήλων για τις υπηρεσίες στο Δήμο Αγιάς. 
Αρχικά θα πρέπει να γίνει η επισήμανση ότι το δείγμα των πολιτών είναι ικανοποιητικό μεν για το μέγεθος του Δήμου, όχι όμως και κατ’ ανάγκη αντιπροσωπευτικό καθώς δεν έχει στρωματοποιηθεί ως προς κάποια παράμετρό του, ούτε επίσης όλοι οι δημότες είχαν την ίδια πιθανότητα να συμπληρώσουν το ερωτηματολόγιό μας. 
Από την άλλη το δείγμα των υπαλλήλων κάλυψε το σύνολο σχεδόν του αντίστοιχου πληθυσμού. Έτσι όταν αναφερόμαστε στην άποψη των πολιτών σε ότι έχει σχέση με τη λειτουργία των υπηρεσιών στο σύνολο του Δήμου θα πρέπει να το θεωρήσουμε ως καταγεγραμμένη τάση. Με την επισήμανση αυτή κατά νου, αρχικά παρατηρήθηκε ότι ο ένας στους τέσσερις ερωτηθέντες πολίτες αξιολογεί γενικά τις υπηρεσίες του Δήμου με βαθμό μέχρι και 3 (στην πενταβάθμια Likert) γεγονός που υποδηλώνει πρόβλημα στο σύνολο των υπηρεσιών τόσο στο Δήμο, όσο και στα επιμέρους δημοτικά διαμερίσματα. 
Από την άλλη πλευρά οι αξιολογήσεις των πολιτών δεν παρουσιάζουν στατιστικά σημαντική διαφορά αν εξεταστούν (έλεγχος Kruskal –Wallis) ως προς το φύλο (p=0,643), την ηλικία (p=0,158), το μορφωτικό επίπεδο (p=0,184) και το Δημοτικό Διαμέρισμα κατοικίας (p=0,216). 

4.1 Από τη σκοπιά των πολιτών. 
Στο σύνολο των ερωτηθέντων πολιτών για το αν θεωρούν ότι «ο Δήμος Αγιάς ανταποκρίνεται στις καθημερινές ανάγκες τους με βάση της υπηρεσίες που προσφέρει» τόσο η διάμεσος, όσο και η επικρατούσα τιμή βρέθηκαν να είναι ίσες με 3, ενώ σημαντικό είναι το γεγονός ότι το 25% του δείγματος αξιολογεί τις υπηρεσίες με βαθμό κάτω του μετρίου. Στην ακριβώς επόμενη ερώτηση για την «εξυπηρέτηση στα κατά τόπους δημοτικά διαμερίσματα» η κατάσταση απεικονίζεται ικανοποιητική στην έδρα του Δήμου (Δ.Δ. Αγιάς), ακολουθεί τη γενική εικόνα στα Δ.Δ. Ευρυμενών και Μελιβοίας, ενώ τη χαμηλότερη ικανοποίηση δηλώνουν σε ποσοστό περίπου 50% στο Δ.Δ. Λακέρειας (Γράφημα 1).  


Η πρώτη εικόνα είναι ότι η ικανοποίηση των πολιτών από τις υπηρεσίες που παρέχει ο Δήμος δεν είναι ικανοποιητική στα Δημοτικά Διαμερίσματα πλην της έδρας του. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός (Γράφημα 2) ότι η ικανοποίηση που προσλαμβάνουν οι πολίτες ανά υπηρεσία με την οποία έρχονται σε επαφή είναι εντυπωσιακά υψηλή η αξιολόγηση για την υπηρεσία δημοτολογίου και για τα ΚΕΠ, πλην του κεντρικού στο Δ.Δ. Αγιάς. 
Στον αντίποδα χαμηλότερη όλων των υπηρεσιών είναι η αξιολόγηση της υπηρεσίας της καθαριότητας. Παρόμοια είναι η εικόνα (Γράφημα 3) και στην αξιολόγηση της ανταπόκρισης των υπαλλήλων ανά υπηρεσία. Οι πολίτες θεωρούν ταχύτατη την εξυπηρέτηση από τους υπαλλήλους των ΚΕΠ, μακράν της ταχύτητας εξυπηρέτησης την οποία απολαμβάνουν από τις υπόλοιπες υπηρεσίες του Δήμου. 
Το γεγονός αυτό αυτοδίκαια δημιουργεί αφενός την ανάγκη να αναγνωρίσουμε την επιτυχία του θεσμού των ΚΕΠ, και αφετέρου, την αναγκαιότητα ο όποιος επόμενος ανασχεδιασμός των υπηρεσιών να λαμβάνει υπόψη την εμπειρία από τη λειτουργία των ΚΕΠ. 
Παράλληλα, σκόπιμο θα ήταν να διερευνηθεί και η διαφοροποίηση της αξιολόγησης της ταχύτητας εξυπηρέτησης των υπαλλήλων καθώς στα περιφερειακά ΚΕΠ η αξιολόγηση είναι σαφώς καλύτερη σε σχέση με τους υπαλλήλους του κεντρικού ΚΕΠ. Πιθανά η καθημερινή σχέση των υπαλλήλων με τους κατοίκους των περιφερειακών Δ.Δ. δημιουργεί μεγαλύτερη δυνατότητα ευελιξίας και κατ’ επέκταση ταχύτερη εξυπηρέτηση. Σε περίπτωση που η υπόθεση ισχύει ανακύπτει σημαντικός παράγοντας για την ενίσχυση της αποκέντρωσης των υπηρεσιών.  

Η ταχύτερη εξυπηρέτηση των πολιτών εδράζεται κατά βάση σε δύο παράγοντες. Ο ένας είναι η κατά το δυνατόν πλήρης αξιοποίηση των νέων τεχνολογιών πληροφορικής. Σημαντικό ρόλο για τον παράγοντα αυτό, πέραν της οικονομικής διάστασης, παίζει αρχικά η προθυμία και στη συνέχεια η εξοικείωση των πολιτών με αυτές. 
Ο δεύτερος παράγοντας είναι η δυνατότητα αποκέντρωση των υπηρεσιών του Δήμου, που πρακτικά θα περιόριζε τις μετακινήσεις των πολιτών προς τις κεντρικές υπηρεσίες. 
Από το δείγμα προκύπτει ότι οι πολίτες δείχνουν να ανταποκρίνονται σχετικά θετικά σε μεγάλο βαθμό και στις δύο ερωτήσεις καθώς το πλήθος όσων απάντησαν θετικά είναι πολλαπλάσιο αυτών αξιολόγησαν την αντίστοιχη πρόταση κάτω του μετρίου. Δεν θα πρέπει να αγνοηθεί όμως και ένα ποσοστό της τάξης του 25% των οποίων η αξιολόγηση είναι κάτω του μετρίου ειδικά στη χρήση νέων τεχνολογιών, γεγονός δείχνει πρόβλημα στη διείσδυση των νέων τεχνολογιών πληροφορικής. Το μορφωτικό επίπεδο (p=0,001) όμως, παίζει σημαντικό ρόλο στις απαντήσεις τους. Χαρακτηριστικά φαίνεται ότι οι απόφοιτοι Πανεπιστημίων/ΤΕΙ δείχνουν πολύ μεγάλη πρόθεση για αξιοποίηση των νέων τεχνολογιών σε αντίθεση με εκείνους που είναι απόφοιτοι δημοτικού και γυμνασίου.  

4.2 Από τη σκοπιά των υπαλλήλων  
Η άποψη των υπαλλήλων του Δήμου μάλλον απεικονίζει λιγότερο ή περισσότερο την αίσθηση που έχουν οι περισσότεροι από εκείνους που υπηρετούν στον ευρύτερο δημόσιο τομέα. Στο Γράφημα 4 απεικονίζεται, κατά σειρά από αριστερά προς τα δεξιά, η αίσθηση των υπαλλήλων του Δήμου σε ζητήματα όπως: η ύπαρξη καταμερισμού των εργαζόμενων με βάση τα προσόντα και την ανάλογη αμοιβή, η ύπαρξη καταληκτικών ημερομηνιών για την έναρξη και τη λήξη των διαδικασιών που καλούνται να διαχειριστούν, η ευελιξία λειτουργίας ανάλογα με τη χρονική περίοδο, η στοχευμένη εργασία των τμημάτων και η ύπαρξη πριμοδότησης σε περίπτωση επιτυχίας των στόχων του Τμήματος.  

Από τη μία πλευρά, παρατηρήθηκε σε ό,τι έχει σχέση με την άσκηση των υπηρεσιακών τους καθηκόντων στο Δήμο πως υπάρχει πνεύμα συνεργασίας και καλής σχέσης μεταξύ των συναδέλφων. Προκαλεί όμως, έντονο προβληματισμό η άποψή τους σε ποσοστό περίπου 50% ότι το εργασιακό περιβάλλον δεν ευνοεί αρκετά το θεμιτό ανταγωνισμό. Σημαντικό επίσης εύρημα είναι η άποψή τους πως η συγκεκριμένη εργασία δεν τους προσφέρει προοπτικές εξέλιξης. Παράλληλα όμως, πιστεύουν ότι το σύστημα αξιολόγησης δεν είναι επαρκές και πως η καταπολέμηση της γραφειοκρατίας δεν έχει τεθεί ακόμη σε εφαρμογή. Αρνητικοί είναι στο γεγονός ότι ο καταμερισμός εργασίας δεν γίνεται με βάση τα προσόντα τους και δεν υπάρχει συγκεκριμένο πλάνο για το έργο του κάθε τμήματος.Αντίθετα, από την άλλη πιστεύουν πως η τήρηση χρόνων έναρξης και λήξης διαδικασιών γίνεται με ορθό τρόπο χωρίς την ύπαρξη καθυστερήσεων. 
Οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι τα πληροφοριακά συστήματα είναι χρήσιμο εργαλείο για την εργασία τους. Οι απαντήσεις τους ήταν λιγότερο θετικές σε ότι έχει σχέση με την συμμετοχή της Διοίκησης στη βελτίωση των υπηρεσιών γεγονός που επίσης προκαλεί προβληματισμό. Επίσης ένα μεγάλο ποσοστό των υπαλλήλων δείχνει να θέλει το email να αποτελεί ένα είδος ηλεκτρονικού πρωτοκόλλου. Εκφράζονται, επίσης, θετικά στην προσπάθεια που γίνεται για να αποκτήσουν οι υπηρεσίες ένα σύγχρονο χαρακτήρα. 
Τέλος μέσα από τις απαντήσεις που έδωσαν οι εργαζόμενοι στις ανοικτές ερωτήσεις εκτιμούν κατά περίπτωση ότι η καλύτερη παροχή υπηρεσιών προς τον πολίτη θα προκύψει μέσα από το συνδυασμό ενεργειών, όπως: το σαφή ορισμό της αποστολής των Τμημάτων, την περαιτέρω οργάνωση των καθημερινών διαδικασιών, τον ορθολογικότερο καταμερισμό εργασίας στην υπηρεσία, το σαφή προσδιορισμό από την πλευρά της Δημοτικής Αρχής των στόχων του Δήμου, τον προγραμματισμό με βάση τις ιδιαιτερότητες των τοπικών κοινοτήτων και τις προτεραιότητες ανά χρονική περίοδο καθώς και με προγραμματισμό για αξιολόγηση και ιεράρχηση των προτεραιοτήτων σε κάθε υπηρεσία. 

5. Συμπεράσματα και προτάσεις για το Δήμο Αγιάς 
Από την έρευνα που πραγματοποιήθηκε προκύπτει πως οι υπηρεσίες χρήζουν βελτίωσης. Ο λόγος για αυτό το συμπέρασμα είναι η καθημερινή συναλλαγή των πολιτών και η μέτρια ικανοποίησή τους από τις  παρεχόμενες υπηρεσίες που απολαμβάνουν. Η προοπτική της ενδυνάμωσης του συγκεκριμένου Δήμου απαιτεί οπωσδήποτε ριζική αναδιάρθρωση, συναντώνται όμως αρκετές δυσκολίες που οφείλονται σε τεχνικούς και οικονομικούς παράγοντες. 

Με βάση τα συμπεράσματα προτείνονται τα παρακάτω: 
• Η στρατηγική που πρέπει να ακολουθηθεί, οφείλει να έχει σαν γνώμονά της την επίτευξη παραγωγικότητας των υπαλλήλων και της αποτελεσματικής εξυπηρέτησης των πολιτών που αφορά την καθημερινότητα τους. Αυτό θα επιτευχθεί μέσω της υιοθέτησης πληροφοριακών συστημάτων και γενικότερα της τεχνολογίας, προκειμένου να αποφευχθεί το γραφειοκρατικό καθεστώς που επικρατεί. 
• Ο ανασχεδιασμός μπορεί να υλοποιηθεί εάν γίνει σωστός προγραμματισμός, δηλαδή εάν παγιωθεί η στρατηγική για τη διοικητική απλοποίηση. Ακόμη θα πρέπει να υπάρξει η ενσωμάτωση της πολιτικής μετρήσεων των αποτελεσμάτων για να καθοριστούν οι μεταβλητές οι οποίες θα παρουσιάσουν με ξεκάθαρο τρόπο την επιτυχή (ή όχι) πραγματοποίηση των στόχων που να έχουν σαν τελικό σκοπό τη διευκόλυνση της καθημερινότητας του πολίτη .  

Η αναδιοργάνωση των υπηρεσιών στο Δήμο Αγιάς θα πρέπει, πρακτικά, να στηριχθεί σε δυο άξονες. 
1. Στην ηλεκτρονική υποβολή αιτημάτων από τους πολίτες που θα προσφέρεται στα πλαίσια της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης (e-government) και να αφορά το σύνολο των υπηρεσιών σε όλο το γεωγραφικό μήκος και πλάτος του Δήμου, και 
2. στην ανάπτυξη κεντρικού συστήματος παρακολούθησης της αναδιοργάνωσης (που θα αφορά κυρίως, αλλά όχι μόνο, την καθημερινότητα των υπηρεσιών με τους πολίτες) με τη δημιουργία γραφείου διαχείρισης έργου (ΓΔΕ). 
Η συμβολή ενός γραφείου διαχείρισης έργων, υπό την πολιτική εποπτεία της Δημοτικής Αρχής, ως αυτοτελούς μονάδας υποβοήθησης των υπηρεσιών του Δήμου, κρίνεται πολύ σημαντική καθώς μπορεί να παρέχει τα εξής: 
• Διατήρηση, αξιολόγηση και αξιοποίηση ιστορικών αρχείων δεδομένων των υπηρεσιών του Δήμου, τα οποία με την παρούσα οργανωτική δομή παραμένουν ανεκμετάλλευτα επομένως δεν παράγουν γνώση. 
• Συστηματική παρακολούθηση όλων των επιμέρους δραστηριοτήτων του Δήμου, κυρίως όσων άπτονται της καθημερινότητας των πολιτών, με χρήση τυποποιημένων τεχνικών, διαδικασιών και εγγράφων καθώς και δυνατότητα ανάπτυξής τους. Βασικό στοιχείο είναι η χρήση δεικτών παρακολούθησης του έργου του, όπως και αυτού των υπηρεσιών. 
• Παροχή τεχνογνωσίας και πρακτικής βοήθειας στην αναδιοργάνωση του έργου των υπηρεσιών, οι οποίες δεν μπορούν να ανταποκριθούν στους στόχους τους. 
• Σε πλήρη ανάπτυξη το ΓΔΕ εξασφαλίζει την καταγραφή των απαιτήσεων και των στόχων για κάθε διοικητική διαδικασία, αλλά και επιπλέον για κάθε αυτοχρηματοδοτούμενο ή συγχρηματοδοτούμενο έργο που υλοποιεί ο Δήμος. Εξασφαλίζει δυνητικά τη συστηματική διαχείριση των αλλαγών και μπορεί σε συνεργασία με τον υπηρεσιακό μηχανισμό να παράγει ρεαλιστικά και εφικτά χρονοδιαγράμματα, εκτιμήσεις κόστους και αποτελεσματικότερη χρήση των πόρων του Δήμου, είτε αναφερόμαστε σε ανθρώπινο, χρηματικό ή υλικό.  

Όμως δεν θα πρέπει να μας διαφεύγει ότι « η οργάνωση ενός Γραφείου Διαχείρισης Έργων δεν είναι απλή δουλειά, ούτε μπορεί να γίνει εν μία νυκτί. Όμως, η απαιτούμενη επένδυση σε κόπο και χρόνο θα αποδώσει σύντομα καρπούς, επιτρέποντας ένα τελείως καινούριο επίπεδο» (Βιθυνός, 2007). 
H φόρμα παρακολούθησης και υποστήριξης των επιμέρους υπηρεσιών από το γραφείο διαχείρισης του έργου, ουσιαστικά θα δίνει τη δυνατότητα μιας εσωτερικής αξιολόγησης των υπηρεσιών καθώς εντοπίζει και μετρά συγκεκριμένους δείκτες βελτίωσης, ενώ η αρχιτεκτονική του ηλεκτρονικού συστήματος υποστήριξης του ΓΔΕ θα μπορεί να είναι στη μορφή που προτείνεται στο Σχήμα 1. 
Με την ενεργοποίηση του ΓΔΕ στον υπηρεσιακό μηχανισμό του Δήμου εξυπηρετούνται ισόρροπα και οι τέσσερεις βασικές διαστάσεις του ανασχεδιασμού. 
Ως δομή το ΓΔΕ (α) είναι σαφώς πιο ευέλικτο από τις υπάρχουσες υπηρεσίες στην αφομοίωση της νέας Στρατηγικής του Δήμου, (β) εντάσσεται στην ήδη υπάρχουσα οργανωσιακή δομή χωρίς ιδιαίτερους κραδασμούς, (γ) από τη φύση του αξιοποιεί ιδιαίτερα τις τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών, ενώ (δ) λειτουργώντας υποστηρικτικά προς το σύνολο του μηχανισμού του Δήμου μπορεί να συνεισφέρει μεσοπρόθεσμα στη δημιουργία της νέας κουλτούρας λειτουργίας. 
Σημαντικό είναι επίσης το μέγεθος της αλλαγής το οποίο πρέπει και μπορεί να εισαχθεί με τη λειτουργία του ΓΔΕ. Ακολουθώντας τις περιπτώσεις που περιγράφει ο Saxena, (Saxena, 1996), σε καμία περίπτωση δεν μπορεί να αντιμετωπιστεί το ΓΔΕ ως πλήρης οργανωσικαή αναδόμηση καθώς κάτι τέτοιο προσκρούει στην υπάρχουσα νομοθεσία για τους ΟΤΑ. 
Επομένως, σε πρώτη φάση και κατά τα χρονικά πλαίσια μιας διετίας το ΓΔΕ θα πρέπει να στοχεύει στη βελτίωση των διαδικασιών με παράλληλη και συνεχή έρευνα ικανοποίησης των πολιτών και των υπαλλήλων, έτσι ώστε στον τρίτο χρόνο λειτουργίας του να επιτευχθεί ο, κατά το δυνατόν, βέλτιστος ανασχεδιασμός των διαδικασιών.  

6. Γενικότερα συμπεράσματα 
Η δημόσια διοίκηση αντιμετωπίζει προβλήματα τα οποία ξεκινούν από τη γενικότερη δομή και ιεραρχία και καταλήγουν στις ιδιαίτερες σχέσεις διοίκησης ενός οργανισμού ξεχωριστά. 
Η δημόσια διοίκηση έχει να αντιμετωπίσει αρκετές αδυναμίες που σύμφωνα με το Ζιανίκα (1996) είναι: 
o Οι πολιτικές επιρροές και οι εξωϋπηρεσιακές παρεμβάσεις.  
o Η κατάτμηση των Υπηρεσιών στο δημόσιο σε αντίθεση με ότι συμβαίνει στον ιδιωτικό τομέα.  o Το καθεστώς προσλήψεων, προαγωγών και ανέλιξης στο δημόσιο σε καμιά περίπτωση δεν μπορεί να θεωρηθεί αποτελεσματικό.  
o Οι δημοσιονομικές δυσχέρειες που επηρεάζουν τη λειτουργία της δημόσιας διοίκησης. 
o Η πιστή τήρηση των τύπων ακόμα και αν αυτό είναι προδήλως αναποτελεσματικό.  
o Οι δυσχέρειες προσαρμογής των δομών στις νέες απαιτήσεις. 
o Η απουσία στοχευμένης εκπαίδευσης και διαχείριση της γνώσης τόσο κατά τα αρχικά στάδια ανάληψης υπηρεσίας, όσο και αργότερα. 

Έτσι μπορούμε να καταλήξουμε ότι: 
Η κατάσταση του δημοσίου τομέα στη χώρα μας, έχει φτάσει σε αδιέξοδο, με αποτέλεσμα να επιβαρύνει συνεχώς τον Έλληνα πολίτη. Η μόνη λύση των συγκεκριμένων προβλημάτων είναι οι αλλαγές που ξεκινούν από τα θεμέλια του συγκεκριμένου τομέα. Έτσι, ο ριζικός ανασχεδιασμός της λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης αποτελεί μια ανατρεπτική απόφαση που μπορεί όμως να επιφέρει λύση σε έναν όγκο προβλημάτων που μέχρι σήμερα δημιουργούνται. Σκοπός του συγκεκριμένου σχεδίου ανασχεδιασμού πρέπει να είναι η δημιουργία μιας δημόσιας διοίκησης αποτοξινωμένης από τη συνήθεια λειτουργίας του παρελθόντος, αλλά με στόχευση στην αποτελεσματικότητα, την εισαγωγή ποιοτικότερων υπηρεσιών μέσω της απλούστευσης και όλα αυτά με γνώμονα την κουλτούρα συνεργασίας για την επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων. Σε μια τόσο δύσκολη περίοδο όπως η τωρινή, απαραίτητη προϋπόθεση αποτελεί η επιμονή και η αισιοδοξία πως σαν λαός, έστω και με μικρά βήματα, μπορούμε να διαμορφώσουμε σιγά σιγά την κατάσταση όπως θα έπρεπε να είναι. 

Βιβλιογραφία 
Ελληνόγλωση 
  • Βιθυνός, Γ. (2007), Το Γραφείο Διαχείρισης Έργων (Project Management Office – PMO) και η σημασία του, Critical Path Consulting & Training  
  • Ζιανίκας, Χ. (1996), Διοικητική επιστήμη και πρακτική στο δημόσιο, Αθήνα: Εκδόσεις Σιδέρης 
  • Καρκατσούλης, Π. (2004), Το Κράτος σε Μετάβαση: Από τη «διοικητική μεταρρύθμιση» και το «νέο δημόσιο μάνατζμεντ» στη «διακυβέρνηση», Αθήνα: Εκδόσεις Σιδέρη 
  • Παπαδημητρόπουλος, Δ. (2003), ‘Η Απλούστευση των Διοικητικών Διαδικασιών – Θεωρία και Πράξη’, Διοικητική Ενημέρωση – Τετραμηνιαία Επιθεώρηση Διοικητικής Επιστήμης, τεύχος 25 
  • Ραμματά, Μ. (2006), ‘Πρακτικές Απλούστευσης Διοικητικών Διαδικασιών υπό το Φως της Εμπειρίας των Ευρωπαϊκών Χωρών’, Διοικητική Ενημέρωση-Τριμηνιαία Επιθεώρηση Διοικητικής Επιστήμης, τεύχος 37  


Ξενόγλωσση 
  • Andersen, K.V. (2006), ‘Reengineering Public Sector Organizations Using Information Technology’, Research in Public Policy Analysis and Management, 15, 615-634 
  • Borins, S. (1997), ‘What the New Public Management is Achieving: A Survey of Commonwealth Experience’, Advances in International Comparative Management, 49-70  
  • Burn J. and Robins, G. (2003), ‘Moving towards e-government: a case study of organizational change processes’, Logistics Information Management, 16(1), 25-35  
  • Davenport, T.H. (1993), Process Innovation: Reengineering work through information technology, Boston: Harvard Business School Press  
  • Donnelly, M., Wisniewski, M., Dalrymple, J.F., Curry, A.C. (1995), ‘Measuring service quality in local government: The SERVQUAL approach’, International Journal of Public Sector Management, 8(7), 15-20  
  • Halachmi, A. and Bovaird, T. (1997), ‘Process reengineering in the public sector: Learning some private sector lessons’, Technovation, 17(5), 227-235  
  • Hammer, M. and Champy, J. (1993), Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, London: N. Brealey Publ.  
  • OECD (2009) Overcoming barriers to administrative simplification strategies: Guidance for policy makers, Regulatory Policy Division, Directorate for Public Governance and Territorial Development. 
  • Realini, A. (2004), ‘G2G E-Government: The Big Challenge for Europe’, Master Thesis, Department of Informatics, University of Zurich.  
  • Rose, A. and Lawton, A. (Eds.). (1999), Public Services management, Financial Times/Prentice Hall  Talwar, R. (1993), ‘Business re-engineering – a Strategy-driven approach’, Long Range Planning, 26(6), 22-40 
  • Saxena, K.B.C. (1996), ‘Re-engineering Public Administration in Developing Countries’, Long Range Planning, 29(5), 703-711  

Δεν υπάρχουν σχόλια :

Δημοσίευση σχολίου