Πως αξιολογούμε τα αποτελέσματα των αστικών έργων ; Οι νέοι KPI για την καινοτομία στις πόλεις

# Το κείμενο δημοσιεύθηκε στο Bloomberg cities network.

Η έναρξη ενός έργου στην πόλη πήγε καλά. Υπήρξε ένα πιλοτικό πρόγραμμα, ένα κόψιμο κορδέλας και μια πινακίδα ενημέρωσης. Λίγους μήνες αργότερα, κάποιος γύρω από το τραπέζι του δημάρχου θέτει την προφανή ερώτηση:  «Λοιπόν... λειτούργησε;»

Αυτή είναι συνήθως η στιγμή που το δωμάτιο φτάνουν οι γνωστοί αριθμοί: εξοικονόμηση κόστους, χρόνοι επεξεργασίας, λήψεις εφαρμογών, βαθμολογίες ικανοποίησης. Αν αυτά κινούνται προς τη σωστή κατεύθυνση, οι δήμαρχοι το θεωρούν επιτυχία. Αν όχι, προχωρούν γρήγορα.

Αλλά μετά από δεκαετίες έρευνας σχετικά με το πώς οι πόλεις μπορούν να αξιοποιήσουν καλύτερα την καινοτομία για να βελτιώσουν τη ζωή, έχω καταλάβει ότι οι μετρήσεις απόδοσης λένε μόνο ένα μέρος της ιστορίας. Το κρίσιμο σημείο είναι ότι δεν αποτυπώνουν πώς η εργασία σε οποιαδήποτε νέα πρωτοβουλία -είτε πρόκειται για αναμόρφωση των λεωφορειακών γραμμών, είτε για ανακαίνιση κατοικιών για ενεργειακή απόδοση, είτε για ψηφιοποίηση αδειών και αδειοδότησης- ενισχύει τη συνολική ικανότητα μιας πόλης να ανταποκρίνεται γρήγορα και αποτελεσματικά στις μελλοντικές προκλήσεις. 

Γι' αυτόν τον λόγο, η ομάδα μας στο Ινστιτούτο Καινοτομίας και Δημόσιου Σκοπού του University College London (IIPP), σε συνεργασία με το Bloomberg Philanthropies, έχει αφιερώσει τα τελευταία χρόνια  στην ανάπτυξη , ουσιαστικά, νέων KPI για την καινοτομία στις πόλεις. Ο  Δείκτης Ικανοτήτων του Δημόσιου Τομέα (PSCI) θα είναι το πρώτο παγκόσμιο μέτρο της ανταπόκρισης της τοπικής αυτοδιοίκησης. Και ενώ οι εργασίες για το εργαλείο βρίσκονται ακόμη σε εξέλιξη, ήδη υποδεικνύουν έναν νέο τρόπο για τους δήμαρχους να προχωρήσουν πέρα ​​από τη μέτρηση της επιτυχίας μεμονωμένων έργων, ενισχύοντας παράλληλα την ικανότητά τους να ανταποκρίνονται αποτελεσματικά σε ό,τι ακολουθεί. 

Αναγνωρίζοντας τα όρια της συνήθους προσέγγισης.

Οι περισσότερες αξιολογήσεις καινοτομίας στην τοπική αυτοδιοίκηση περιστρέφονται γύρω από μερικούς γνωστούς δείκτες. Εξοικονομήσαμε χρήματα και χρόνο στο προσωπικό ή μειώσαμε τις καθυστερήσεις; Χρησιμοποίησαν περισσότεροι άνθρωποι την υπηρεσία ή το σύστημα; Και είναι οι χρήστες και το προσωπικό πιο ευχαριστημένοι από πριν;

Αυτά δεν είναι άνευ νοήματος. Ωστόσο, από μόνα τους, είναι βραχυπρόθεσμα, εστιάζοντας στη ζωή του έργου και όχι σε αυτά που μαθαίνει η πόλη από αυτό. Μας λένε λίγα για το αν οι νέες πρακτικές εξαπλώνονται σε άλλες ομάδες ή τομείς πολιτικής, αν το προσωπικό πρώτης γραμμής έχει μεγαλύτερη αυτονομία ή αν τα τμήματα συνεργάζονται στην πραγματικότητα διαφορετικά. 

Όταν αντιμετωπίζουν προκλήσεις όπως η στέγαση, η υγεία και η μετανάστευση, οι δήμαρχοι σπάνια επιτυγχάνουν σαφή αποτελέσματα μέσα σε έναν εκλογικό κύκλο. Πρέπει να αποδώσουν ούτως ή άλλως—μέσω συγκεκριμένων, σταδιακών κερδών που δείχνουν πρόοδο. Αλλά η βιώσιμη επιτυχία εξαρτάται και από κάτι άλλο: την ενίσχυση της ικανότητας της πόλης να προβλέπει τα προβλήματα νωρίτερα, να συντονίζει τις δράσεις ταχύτερα και να προσαρμόζει τις υπηρεσίες υπό πίεση .

Στο IIPP, ονομάζουμε αυτές τις δυναμικές δυνατότητες ή λειτουργικό σύστημα μιας πόλης για αλλαγή. Μαζί, σχηματίζουν έναν συνεχή κύκλο που βοηθά τους τοπικούς ηγέτες να ανταποκρίνονται καλύτερα στις νέες και εξελισσόμενες προκλήσεις. Οι πόλεις ξεκινούν με στρατηγική επίγνωση, εντοπίζοντας πρώιμα σημάδια αναστάτωσης και αλλαγής. Προσαρμόζουν τις προτεραιότητες καθώς αλλάζουν οι συνθήκες και στη συνέχεια δημιουργούν συμμαχίες σε όλα τα επίπεδα και με τις κοινότητες για να δράσουν. Μέσω της μάθησης και του πειραματισμού, δοκιμάζουν τις αντιδράσεις σε πραγματικές συνθήκες και κλιμακώνουν ό,τι λειτουργεί. Και, αναδιαμορφώνοντας την παροχή, εξοπλίζουν τις ομάδες ώστε να καλύπτουν τις ανάγκες των κατοίκων σε πραγματικό χρόνο, ενισχύοντας την ικανότητα της πόλης να αντιλαμβάνεται, να ανταποκρίνεται και να προσαρμόζεται ξανά καθώς αναδύονται νέες πιέσεις.

Το ερώτημα που θέτουμε είναι: 

Τι θα γινόταν αν οι πόλεις αντιμετώπιζαν κάθε καινοτομία ως ευκαιρία για την ενίσχυση αυτών των βασικών δυνατοτήτων της δημοτικής αυτοδιοίκησης; Και τι θα γινόταν αν μετρούσαν κάθε νέο έργο με αυτόν τον τρόπο;

Ορισμένες πόλεις κινούνται προς αυτή την κατεύθυνση. 

Στο  Κέιπ Τάουν της Νότιας Αφρικής, για παράδειγμα, μια μόνιμη επιτροπή συγκεντρώνει ανώτερους αξιωματούχους από όλα τα τμήματα για να επαναπροσδιορίσουν γρήγορα τις προτεραιότητες των πόρων ως απάντηση στους αναδυόμενους κινδύνους. Αντί να περιμένει μια πλήρη διαδικασία του Συμβουλίου, η πόλη μπορεί να μεταφέρει χρήματα, προσωπικό και προσοχή γρήγορα — μετατρέποντας αυτό που θα μπορούσε να ήταν μια εφάπαξ απάντηση σε μια προηγούμενη κρίση σε μια διαρκή δυνατότητα προσαρμογής των προτεραιοτήτων υπό πίεση.

Πειραματισμός με έναν νέο πίνακα βαθμολογίας για τους δημάρχους.

Φανταστείτε ότι κάθε έκθεση καινοτομίας προς τον δήμαρχο είχε δύο ενότητες:

1. Επιτεύχθηκαν οι άμεσοι στόχοι;

2. Τι επηρέασε τις δυνατότητες της πόλης;

Η δεύτερη ενότητα μπορεί να φαίνεται καινούργια, αλλά δεν χρειάζεται να είναι αφηρημένη. Για να το κάνω συγκεκριμένο, θα επικεντρωθώ σε τρεις από τις πέντε δυναμικές δυνατότητες που αναφέρθηκαν παραπάνω - τη δημιουργία συμμαχιών, τη μάθηση και τον πειραματισμό και την αναδιαμόρφωση της υλοποίησης. Αυτά είναι παραδείγματα, όχι μια εξαντλητική λίστα.

1. Οικοδόμηση συμμαχιών

Αντί να καταγράφουν απλώς ποιο τμήμα «κατέχει» ένα έργο, οι δήμαρχοι που είναι αποφασισμένοι να συνεργαστούν οι ομάδες τους σε απομονωμένα περιβάλλοντα και με την κοινότητα θα μπορούσαν να ρωτήσουν:

Πόσα τμήματα συμμετείχαν ουσιαστικά στον σχεδιασμό και την υλοποίηση;

Ήταν οι κοινοτικές οργανώσεις, τα συνδικάτα ή οι επιχειρήσεις στην αίθουσα από την αρχή — ή «συμβουλεύτηκαν» μόνο στο τέλος;

Δημιουργήθηκαν νέες συνεργασίες που έχουν επαναχρησιμοποιηθεί έκτοτε σε άλλα ζητήματα;

Ο δείκτης εδώ δεν είναι ένας λαμπερός χάρτης δικτύου. Είναι το κατά πόσον η πόλη έχει περισσότερες  διαδρομές για να λύσει προβλήματα από κοινού στο μέλλον.

Στη  Μεδίνα της Σαουδικής Αραβίας, χρησιμοποιείται ένα μοντέλο τύπου franchise για την οικοδόμηση συμμαχιών γύρω από κοινούς στόχους. Αυτό σημαίνει στην πράξη ότι οι διατμηματικές ομάδες χρησιμοποιούν ένα τυποποιημένο εγχειρίδιο για να φέρουν επιχειρήσεις και κοινοτικές ομάδες στην επίλυση προβλημάτων της πόλης, έτσι ώστε η οικοδόμηση συμμαχιών να γίνει μια επαναλαμβανόμενη ρουτίνα και όχι μια μεμονωμένη συνεργασία. Η καινοτομία εδώ είναι λιγότερο ένα μεμονωμένο έργο και περισσότερο ένας επαναλήψιμος τρόπος σύγκλησης εταίρων γύρω από πολύπλοκα προβλήματα.

2. Μάθηση και πειραματισμός

Οι περισσότερες αξιολογήσεις έργων επικεντρώνονται στο κατά πόσον επιτεύχθηκαν οι στόχοι. Αλλά αν ένας δήμαρχος θέλει να αξιολογήσει εάν η πόλη του δοκιμάζει νέες ιδέες και μαθαίνει τι λειτουργεί, ένα πρίσμα δυνατοτήτων θα μπορούσε να ρωτήσει:

Υπήρξαν αρκετές επαναλήψεις για την ενσωμάτωση νέων γνώσεων στην πορεία;

Άλλαξαν κάποιες σημαντικές αποφάσεις λόγω των σχολίων από τους κατοίκους ή το προσωπικό πρώτης γραμμής;

Υπάρχει ένα απλό αρχείο με το «τι θα κάναμε διαφορετικά την επόμενη φορά»—και είναι προσβάσιμο σε προσωπικό πέρα ​​από την ομάδα έργου;

Ένα έργο που δεν επιτυγχάνει εξαιρετική απόδοση, αλλά δημιουργεί ειλικρινή μάθηση, επαναχρησιμοποιήσιμα εργαλεία και καλύτερες ερωτήσεις, μπορεί να είναι εξίσου πολύτιμο με ένα έργο που πετυχαίνει αριθμούς αλλά διδάσκει λίγα στον οργανισμό.

Στο  Ντάραμ της Βόρειας Καρολίνας, η ομάδα καινοτομίας έχει μετατρέψει τον πειραματισμό σε ένα φυσιολογικό κομμάτι της ζωής στην πόλη, συνδυάζοντας ανοιχτές προσκλήσεις για ιδέες από το προσωπικό, έρευνες κατοίκων και παρακολούθηση μεταξύ πόλεων από ομοτίμους, για να προσδιορίσει πού θα διεξαχθούν πιλοτικά έργα. Τα έργα αντιμετωπίζονται ολοένα και περισσότερο ως ασκήσεις μάθησης, με βρόχους ανατροφοδότησης που ενημερώνουν τις επόμενες πρωτοβουλίες αντί να καταλήγουν σε μια τελική έκθεση.

3. Αναδιαμόρφωση της παράδοσης

Ίσως τα πιο σημαντικά ερωτήματα είναι αυτά που ρωτούν κατά πόσον η εμπειρία της παροχής υπηρεσιών με έναν νέο τρόπο επιτρέπει στις ομάδες της πόλης να είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν καλύτερα τις ανάγκες των κατοίκων την επόμενη φορά:

Άλλαξε το έργο κάποιους κανόνες, πρότυπα ή διαδικασίες με τρόπους που διευκολύνουν τις μελλοντικές αλλαγές;

Δημιουργήθηκαν νέοι ρόλοι ή επαναχρησιμοποιήθηκαν οι υπάρχοντες, ώστε να δοθεί μια μόνιμη στέγη σε νέους τρόπους εργασίας;

Πόσος χρόνος χρειάστηκε για τη μεταφορά χρημάτων ή προσωπικού μόλις η ανάγκη έγινε σαφής, και τα υπάρχοντα συστήματα κινήθηκαν ταχύτερα από την προηγούμενη φορά;

Εάν κάθε καινοτομία αφήνει πίσω της μια ελαφρώς πιο ευέλικτη διαδικασία προϋπολογισμού, έναν πιο ευνοϊκό κανόνα προμηθειών ή μια συμφωνία κοινής χρήσης δεδομένων, η ικανότητα της πόλης να προσαρμόζει τις ενώσεις με την πάροδο του χρόνου θα αυξηθεί.

Η Μπογκοτά , για παράδειγμα, έχει φτάσει στο σημείο να αναδιαμορφώσει την αρχιτεκτονική παροχής υπηρεσιών, δημιουργώντας νέες ομάδες που υποστηρίζουν τον τρόπο σχεδιασμού, διαχείρισης και παροχής των υπηρεσιών. Αυτές οι αλλαγές επιβιώνουν περισσότερο από οποιοδήποτε μεμονωμένο έργο, δίνοντας στην πόλη μια πιο ευέλικτη δομή για μελλοντική καινοτομία .

Μια εύλογη αντίρρηση από τους δημάρχους και τους διευθύνοντες συμβούλους είναι ότι οι οργανισμοί τους είναι ήδη κορεσμένοι με απαιτήσεις αναφοράς. Η απάντηση δεν είναι ένα ακόμη ογκώδες εγχειρίδιο αξιολόγησης. Αντίθετα, μια προσέγγιση μέτρησης που βασίζεται στις δυνατότητες μπορεί να είναι ελαφριά αλλά σκόπιμη. Και μπορεί να ξεκινήσει με την προσάρτηση μερικών βασικών ερωτήσεων σε κάθε έργο, όπως «Τι μάθαμε;», «Ποιους συνασπισμούς χτίσαμε;» και «Ποιος κανόνας ή ρουτίνα άλλαξε;»

Το θέμα είναι να βοηθηθούν οι ομάδες ηγεσίας να δουν εάν το χαρτοφυλάκιο πρωτοβουλιών τους καθιστά στην πραγματικότητα την πόλη πιο ικανή.

Σε έναν κόσμο αλληλεπικαλυπτόμενων σοκ —κλίμα, υγεία, στέγαση, κόστος ζωής— οι δήμαρχοι πιέζονται να επιδείξουν γρήγορα αποτελέσματα. Αυτή η πίεση δεν θα εξαφανιστεί. 

Αλλά οι πόλεις που την αντιμετωπίζουν καλύτερα δεν είναι απαραίτητα εκείνες με τα πιο εντυπωσιακά πιλοτικά προγράμματα. Είναι αυτές που, έργο με έργο, κρίση με κρίση, έχουν σκόπιμα αναπτύξει τις ικανότητές τους να αντιλαμβάνονται, να μαθαίνουν και να δρουν.