Μίτσελ Βάις |
"Για να μάθουμε περισσότερα για το τι κάνει μια επιτυχημένη μετάβαση στις δημαρχιακές θητείες , μιλήσαμε με τον Mitchell Weiss, ο οποίος διδάσκει Δημόσια Επιχειρηματικότητα στο Harvard Business School. Ο Weiss υπηρέτησε ως Αρχηγός του Επιτελείου του θρυλικού Δημάρχου της Βοστώνης Thomas Menino, καθώς και ως σύμβουλος μετάβασης της σημερινής δημάρχου της Βοστώνης Michelle Wu, και είναι συγγραφέας του «We the Possibility» , ενός βιβλίου για το πώς οι τοπικοί ηγέτες μπορούν να χρησιμοποιήσουν πιο πειραματικές προσεγγίσεις για να καινοτομήσουν.Είναι επίσης ένας από τους επικεφαλής του Προγράμματος για Νέους Δημάρχους, το οποίο συνεδρίασε πρόσφατα στο Κέιμπριτζ της Μασαχουσέτης.
Mitchell Weiss : Σε κάποιο επίπεδο, φαίνεται προφανές: Αυτές οι ομάδες θα αναλάβουν τελικά σε μεγάλο μέρος της δουλειάς. Αλλά με κάποιο τρόπο, το αρχικό ξεκίνημα μπορεί να γίνει βιαστικά. Σχεδόν όλοι οι δήμαρχοι γνωρίζουν ότι είναι σημαντικό, αλλά δεν το αντιμετωπίζουν πάντα έτσι.
Η καλύτερη συμβουλή που έχω ακούσει είναι: Προσλάβετε για τη δουλειά, όχι για τους τίτλους. Μερικές φορές κατά τη διάρκεια μιας μετάβασης, οι δήμαρχοι εξακολουθούν να βρίσκονται σε προεκλογική εκστρατεία και όλα φαίνονται μέσα από έναν πολιτικό φακό.
Πώς πρέπει να σκέφτονται οι δήμαρχοι τη χημεία των ομάδων τους;
Μια ομάδα δεν είναι απλώς μια συλλογή ατόμων. Είναι σημαντικό να σκεφτείτε πολύ πώς τα άτομα που επιλέγετε συμπληρώνουν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία σας—και πώς συνεργάζονται.
[Διαβάστε: «Ομάδες» μέσα και έξω από το Δημαρχείο]
Κάντε τρεις ερωτήσεις. Πώς οι δεξιότητες, τα χαρακτηριστικά και η εμπειρία αυτών των ανθρώπων συμπληρώνουν ο ένας τον άλλον και τον δήμαρχο; Φέρνουν μια ποικιλία απόψεων; Και μπορούν να λειτουργήσουν ως ομάδα;
Εντάξει, άρα έχετε προσλάβει σπουδαίους ανθρώπους. Ποιο είναι το κλειδί για την οργάνωση της ομάδας για να μεγιστοποιήσει τον αντίκτυπό της στην κυβέρνηση της πόλης;
Δεν αρκεί απλώς να βάλετε τους ανθρώπους σε θέσεις και να αποφασίσετε πώς θα είναι το "οργανόγραμμα". Πρέπει επίσης να δημιουργήσετε μια κουλτούρα ανταλλαγής πληροφοριών, συνεργασίας, δέσμευσης και φιλοδοξίας. Και τότε χρειάζεστε διαδικασίες που θα επιτρέψουν στους ανθρώπους να συνεργαστούν. Επομένως, είτε πρόκειται για εργαλεία λήψης αποφάσεων είτε για εργαλεία λογοδοσίας, χρειάζεστε διαδικασίες για να βοηθήσετε τους ανθρώπους να μοιράζονται πληροφορίες, να μοιράζονται την ευθύνη και να είναι υπόλογοι.
Αυτό το κομμάτι της κουλτούρας μπορεί να είναι δύσκολο στην κυβέρνηση.
Είναι ένα άλλο πράγμα που μπορεί να χαθεί στη βιασύνη. Δεν σταματάει κάθε δήμαρχος να ρωτά: Ποιά κουλτούρα διοίκησης θέλω στο Δημαρχείο ; Ποιες αξίες, πεποιθήσεις και ανοχές κινδύνου έχουμε; Πώς θα ληφθούν οι αποφάσεις; Τι είδους δουλειά θα ανταμείβεται;
Ξεκίνα με το να είσαι ξεκάθαρος για το κεντρικό αφήγημα, να επιδιώκεις τη συμβολή της ομάδας και από την κοινότητα και να κοινωνικοποιήσεις όπως θέλεις να είναι το δημαρχείο. Και μετά είναι σημαντικό να διαμορφώσουμε αυτό το μοντέλο με πράξεις και συμπεριφορά.
[Διαβάστε: Αποσυσκευάζοντας τα μυστικά της αλλαγής κουλτούρας στα δημαρχεία]
Οι νέοι δήμαρχοι έρχονται θέλοντας να πετύχουν μεγάλα πράγματα, αλλά πρέπει να βεβαιωθούν ότι θα μαζευτούν τα σκουπίδια. Πώς πρέπει να σκεφτούν τον καθορισμό προτεραιοτήτων;
Ο συνάδελφός μου Mike Tushman μιλά για αμφίπλευρους οργανισμούς που μπορούν να κοιτάξουν το μέλλον και το παρόν ταυτόχρονα. Οι δήμαρχοι πρέπει να είναι αμφίπλευροι με αυτόν τον τρόπο—δοκιμάζοντας νέα πράγματα, ενώ παράλληλα φροντίζουν τα καθημερινά πράγματα. Αλλά πρέπει επίσης να είναι αμφίπλευροι στη σκέψη τόσο συστημικά όσο και ειδικά.
Όταν η δήμαρχος Michelle Wu μεταβαλλόταν εδώ στη Βοστώνη, είπε μια ιστορία για τη βοήθεια ενός κατοίκου με ένα πρόβλημα αποχέτευσης στο υπόγειό της. Μου αρέσει να το χρησιμοποιώ ως ιστορία . Εάν υπάρχει μια σπασμένη αποχέτευση στο υπόγειο κάποιου, έχει πολύ συστημικές επιπτώσεις. Γιατί οι υποδομές μας είναι έτσι όπως είναι; Υπάρχουν όμως και πολύ συγκεκριμένα πράγματα: Πώς βοηθάμε αυτήν την κάτοικο να βγάλει το νερό από το υπόγειό της;
Οι δήμαρχοι, οι προϊστάμενοι του προσωπικού και άλλοι ανώτεροι ηγέτες πρέπει να είναι σε θέση να εξισορροπούν τις μελλοντικές ιδέες και να παρουσιάζουν ταυτόχρονα ιδέες – ακριβώς όπως πρέπει να κάνουν με συστημικές και συγκεκριμένες προτεραιότητες.
Πώς θα πρέπει οι νέοι δήμαρχοι να οργανώσουν τον χρόνο τους για να λογοδοτήσουν γι' αυτό;
Το ίδιο το πρόγραμμα είναι απαραίτητο για τη διατήρηση αυτών των διττών νοοτροπιών και την εκτέλεσή τους. Οι συνάδελφοί μου Nitin Nohria και Michael Porter έχουν γράψει σχετικά με αυτό στο πλαίσιο των CEOs, αλλά το ίδιο ισχύει και για τους δημάρχους. Καθίστε με τους προγραμματιστές σας και πείτε: Να τι θα προσπαθήσουμε να κάνουμε τους πρώτους τρεις μήνες του έτους. Θα ήθελα να προγραμματίσω, όσο καλύτερα μπορώ, να το αντικατοπτρίζω . Εάν οι δήμαρχοι δεν είναι προσεκτικοί, τότε οι προτεραιότητες όλων των άλλων θα πάρουν το ημερολόγιο. Γίνονται σπουδαία χρονοδιαγράμματα, όχι απλώς διαχειρίζονται.
Ένα άλλο πράγμα που μπορούν να κάνουν οι δήμαρχοι είναι να προβλέψουν το απρόβλεπτο. Όταν διαχειριζόμασταν το πρόγραμμα του Δημάρχου Μενίνο, συχνά ανατρέπονταν λόγω κηδειών. Κοιτάζοντας πίσω, ευχόμουν να είχαμε προγραμματίσει κηδείες εκ των προτέρων! Ήταν θρησκευόμενος δήμαρχος σε μια πόλη όπου γνωρίζει τους μισούς ανθρώπους που ζούν εδώ.
Ακόμη ένα πράγμα. Είναι δύσκολη δουλειά να είσαι δήμαρχος. Και ένας δήμαρχος θα χρειαστεί αντοχή και υποστήριξη. Επομένως, αυτοί και οι προγραμματιστές τους πρέπει να φροντίσουν να βεβαιωθούν ότι υπάρχει αρκετός χρόνος για φαγητό, ύπνο, άσκηση, χόμπι και οτιδήποτε άλλο κρατά τον δήμαρχο συντηρημένο. Συμπεριλάβετε βασικά μέλη της οικογένειας σε συζητήσεις σχετικά με το πώς θέλουν να είναι το πρόγραμμά τους.
Κάθε δήμαρχος είναι πιθανό να αντιμετωπίσει κρίση ενώ είναι στην εξουσία. Πώς πρέπει να προετοιμαστούν για αυτό;
Επενδύστε νωρίς στις διασυνδέσεις. Είναι πολύ καλύτερο να γνωρίζετε τους ηγέτες της κοινότητάς σας, τους ηγέτες των μη κερδοσκοπικών οργανισμών σας, τους ηγέτες των νοσοκομείων σας, όλους τους διάφορους αξιωματούχους δημόσιας ασφάλειας, τους ομολόγους σας από το κράτος πριν βρεθείτε σε κρίση.
Επίσης, να είστε ειλικρινείς με την κοινότητά σας όλη την ώρα. Σε μια κρίση, θα χρειαστείτε να σας ακούσουν και να σας πιστέψουν. Αν τους έχεις δώσει λόγο να μην σε πιστεύουν, θα το θυμούνται. Κατά τη διάρκεια των βομβιστικών επιθέσεων στον Μαραθώνιο της Βοστώνης το 2013, ο δήμαρχος και ο κυβερνήτης ζήτησαν από τον κόσμο να μείνει σπίτι. Αυτό ήταν πολύ πριν από τα lockdown για τον COVID - και ήταν εξαιρετικά ασυνήθιστο. Κι όμως ο κόσμος άκουγε. Γιατί; Γιατί πίστευαν αυτά που έλεγαν ο δήμαρχος και ο περιφερειάρχης.
Συχνά μιλάτε με δημάρχους για τη σημασία της επιχειρηματικής σκέψης και του πειραματισμού – αυτό που αποκαλούσατε στο βιβλίο σας «κυβέρνηση πιθανοτήτων». Πώς μπορούν οι δήμαρχοι να δημιουργήσουν τη βάση για αυτό;
Θα έφτιαχνα το σκηνικό γι' αυτό αμέσως. Τα πάντα, από την ομιλία της νίκης μέχρι την εναρκτήρια ομιλία σας, η ρητορική θα πρέπει να είναι ότι θα δοκιμάζετε νέα πράγματα - και να προετοιμάσετε το κοινό ότι δεν θα λειτουργήσουν όλα την πρώτη φορά.
Στο Saint Paul , Minn., ο δήμαρχος Melvin Carter ξεκίνησε να χρησιμοποιήσει ομάδες μελών της κοινότητας για να εντοπίσει τους φιναλίστ για κορυφαίες θέσεις στη διοίκησή του. Ήταν ένας πολύ διαφορετικός τρόπος για να κάνετε την πρόσληψη—και αμέσως είπε στους ανθρώπους: Αυτό θα είναι νέο . Μία από τις πρώτες ενέργειες του δημάρχου Wu μετά την ορκωμοσία ήταν να επεκτείνει ένα πείραμα με δωρεάν λεωφορεία. Μπορείτε να κάνετε πράγματα αμέσως που δείχνουν ότι δεν στοχεύετε στο status quo.
[Διαβάστε: Η τέχνη της «possibility government»—και πώς μπορεί να βοηθήσει τους ηγέτες των πόλεων]
Κάποια τελευταία λέξη συμβουλής για τους νεοεκλεγέντες δημάρχους;
Δεν υπάρχουν σχόλια :
Δημοσίευση σχολίου
Σημείωση: Μόνο ένα μέλος αυτού του ιστολογίου μπορεί να αναρτήσει σχόλιο.